从7名工程技术人员借款50万元起家，到成为拥有总资产80多亿元、净资产20多亿元的行业翘楚，长沙中联重工科技发展股份有限公司仅仅用了15年。  
　　然而，随着企业规模不断扩张，市场经济竞争日益激烈，过去经营中不曾遇到的新矛盾、新问题不断突现，严重制约了企业快速发展的步伐。  
　　和所有追求“百年老店”梦想的企业一样，如何实现企业永续发展，历史性地摆到了中联重科决策者的面前。  
　　“规模相当的成熟企业，拼的就是企业文化。过去国企总是陷入‘大锅饭’的泥潭，很大程度与多年沿袭下来的落后企业文化有关。”中联重科董事长詹纯新在接受记者采访时介绍说，正是按照这一思路，近年来，中联重科在发展生产经营的同时，加强企业文化建设，用先进企业文化的“钥匙”，实实在在地求解着企业永续发展的“方程式”。  
　　文化提炼  
　　1998年经济学诺贝尔奖得主阿马蒂亚说：“企业文化在下一个10年将成为企业兴衰、国家经济振兴的关键因素。”  
　　近年来，经过全体员工不断地讨论、酝酿和提炼，中联重科以“至诚无息，博厚悠远”为核心，以“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能”为主要内容的企业文化体系越来越清晰。  
　　“至诚无息，博厚悠远”，源于《中庸》：“至诚无息，不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚……”何谓至诚无息？中联人的解释是：“笃行至诚之道，以不息为体，以日新为道。”除了架构诚信为本、信誉至上的服务理念，脱胎于科研院所的中联人还秉承了雄厚的研发实力和创新精神，创下了行业研发的惊人速度：从建筑工程到能源工程，从交通工程到环保工程，中联产品的创新几乎囊括了国家重要基础设施建设领域所需的重大高新技术装备；从混凝土输送机械到起重机械，从路面机械到环保机械，中联先后开发了拥有完全自主知识产权的主导产品50多个……每一个脚印的背后，无不凝聚着“至诚”、“博厚”的文化脉动。  
　　“一元”指的是诚，“二维”指的是德和才，“一元二维”组成了企业的价值标准；“三纲、四德、五常”即“公平、公开、公正”，“礼、义、廉、耻”，“常怀感恩、谦卑、利他、无私、精进之心”，构成了企业的道德体系；“六勤”和“七能”即“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”和“社会公信力、文化包容力、组织凝聚力、全局控制力、团队推动力、自主创新力、品牌领导力”，构成企业能力体系。  
　　通过加强企业文化建设，引导企业坚持可持续发展战略，形成强有力的内部凝聚力和外部竞争力，成为中联重科持续发展的关键。  
　　文化坚守  
　　《财富》杂志调查显示，世界500强胜出其他企业的根本原因，不仅在于这些企业有着显著不同的文化，更在于对形成的核心准则、价值理念的遵循始终如一。企业文化建设的关键，在于让文化经历从理念到行动、从抽象到具体，得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。  
　　这个认同、转化的过程，有时是一种痛苦的蜕变过程，中联重科也经历了这种蜕变。  
　　1994年初，中联重科售出的10台混凝土输送泵故障频发。 
      输送泵出现故障，一旦抢修不及时，浇铸界面就会凝固，不仅影响施工质量，更会造成设备的报废。  
　　面对技术人员不断“救火”的情形，领导班子果断做出“停产”的决定。  
　　其时，公司订单络绎不绝，停产不仅意味着“到手的银子打了水漂”，而且前期的成本也成了巨大的亏空。面对反对和质疑，公司领导班子不为所动，痛下决心搞研发。6个月后，新产品终于顺利下线，客户一口气买走45台。这一年，公司不仅填补了“赤字”，还实现利税1300万元。  
　　大道无形。“停产风波”，让员工甚至是客户对中联的“至诚不息，博厚悠远”，第一次有了切身体会。一次放弃，换来了更多的认同。  
　　10多年后的今天，谈起当年那场“风波”，詹纯新感慨地说：企业文化建设是“一把手工程”，需要领导者的不断传播和不懈坚守。当初宣布停产，其实是个很痛苦的决定，但为了企业长远发展，却不得不做出这样的选择。  
　　文化制胜  
　　承载着经济强国崛起梦想与责任的中国工程机械产业界，重组并购的企业改革浪潮一浪高过一浪。  
　　尽管国际知名管理咨询公司毕马威、迈肯锡曾针对全球企业并购做过统计，结论是第一年利润大都出现下滑。然而，自2001年至今，中联重科先后整体收购英国保路捷公司，重组并购湖南机床厂、浦沅工程机械有限公司，三宗涉及不同类型、不同产业甚至不同国家的并购，却无一例外地获得了成功。  
　　中联重科的秘诀就在于：并购时，除了对资产进行重组、对产品结构进行调整、对技术进行改造之外，更重要的是将自身的企业文化主动介入到被并购的企业中去，从而激活被并购企业蛰伏的生产力。  
　　一个企业兼并另一个企业，第一件事大都是换班子。中联重科却反其道而行之：在重组并购前期洽谈中，中联重科领导班子在充分听取被并购企业领导成员的意见后，提出“三个不变”，即“原有公司名称不变，产品品牌不变，领导班子基本不变”，消除了原企业班子成员的顾虑，放手让他们实施企业变革；但却要以“五个统一”为前提，那就是规划、投资、用人、制度要统一，最重要的是，文化要统一。  
　　事实证明，中联重科领导层的睿智和远见———  
　　浦沅工程机械有限责任公司和浦沅集团公司被并购后的第一年，销售收入突破18亿元，同比增长了100%%；实现利润2亿多元，同比增长23倍，是过去15年利润的总和！  
　　湖南机床厂被并购后的第一年，即扭亏为盈，次年，销售收入突破1亿元，达到历史新高。  
　　远在英国的保路捷公司，被并购后在全球非开挖技术领域重新取得了领跑地位。  
　　……  
　　用一种“润物细无声”的方式，中联重科在一次次重组并购中避免了新旧文化之间的冲突，成功完成了文化的对接和交融，实现了企业一步步做大做强。